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面對(duì)當(dāng)前深度和廣度不足，內(nèi)部潛力仍有待挖掘的形勢(shì)，恒科公司從深挖內(nèi)潛、細(xì)化指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)提效等方面做文章，圍繞 “價(jià)值創(chuàng)造、崗位創(chuàng)效、管理促效”的目標(biāo)，全力打好成本管控“鐵算盤”，不斷提升企業(yè)內(nèi)部管理水平。

“強(qiáng)化意識(shí)”端正內(nèi)控觀念。恒科公司牢固樹立“降低成本就是增加效益”、“控制成本就是增加工資”的觀念，堅(jiān)持價(jià)值思維和問題導(dǎo)向，通過審視成本控制中的問題與不足，找漏項(xiàng)、對(duì)先進(jìn)、找差距。

“精益管理”完善體系建設(shè)。恒科公司打破傳統(tǒng)成本控制思維模式，建立起涵蓋公司全面的成本體系和誠(chéng)本信息管理系統(tǒng)。以全面預(yù)算管理為手段、完成全年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為根本，從目標(biāo)設(shè)定和流程設(shè)置入手，通過優(yōu)化內(nèi)部資源合理配置，把材料預(yù)算、費(fèi)用報(bào)銷、項(xiàng)目建設(shè)、修理費(fèi)和運(yùn)維等全面納入預(yù)算管理系統(tǒng)，嚴(yán)控各項(xiàng)不必要成本支出，確保綜合度電成本、直接度電成本比去年同期下降 15%。

“大眾創(chuàng)新”激發(fā)發(fā)展動(dòng)能。恒科公司綜合運(yùn)用技術(shù)安全運(yùn)維手段，確保發(fā)電量穩(wěn)定增長(zhǎng)，通過加強(qiáng)對(duì)成本管理人員的專業(yè)培訓(xùn)、思維與知識(shí)更新，提高成本管理方面的專業(yè)知識(shí)，進(jìn)一步提高運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和效率。同時(shí)，推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)效，確保在上半年完成各電站技術(shù)創(chuàng)新工作室的創(chuàng)建。

“嚴(yán)格考核”細(xì)化數(shù)據(jù)分析。恒科公司按照“小指標(biāo)爭(zhēng)先保大指標(biāo)實(shí)現(xiàn)”的原則，對(duì)度電綜合成本、維修費(fèi)、綜合管理費(fèi)共計(jì)17項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化分解，并建立了發(fā)電量安全成本考核指標(biāo)，分解到各權(quán)屬電站，做到每一項(xiàng)指標(biāo)都有人負(fù)責(zé)，按照成本控制目標(biāo)增降比例與各電站工資收入掛鉤。堅(jiān)持按期召開資金使用計(jì)劃會(huì)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)。加大聯(lián)責(zé)考核力度，確保各項(xiàng)指標(biāo)得到有效控制。深化三項(xiàng)制度改革，特別是深化分配制度改革, 打破現(xiàn)有的工資分配模式,實(shí)現(xiàn)“增人不增資,減 人不減資”。

“金金計(jì)較”強(qiáng)化費(fèi)用管控。恒科公司嚴(yán)格按照上市公司標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，降低有息負(fù)債，優(yōu)化資產(chǎn)、資本負(fù)債結(jié)構(gòu)，有效整合管理資源，在保證運(yùn)維所需資金的前提下，嚴(yán)格控制無(wú)預(yù)算資金支出，進(jìn)一步壓縮非運(yùn)營(yíng)性支出，最大限度減少資金占用。同時(shí)，嚴(yán)格物資采購(gòu)，要求工程招投標(biāo)管理,采購(gòu)數(shù)額、工程造價(jià)超過1萬(wàn)元, 必須由公司統(tǒng)一組織；單項(xiàng)采購(gòu)超過100元的必須比價(jià)。

成本控制工作的常態(tài)化、長(zhǎng)效化建設(shè)，將推動(dòng)恒科公司內(nèi)部管控全面規(guī)劃、有效整合各種資源的全面預(yù)算管理模式的轉(zhuǎn)變，恒科公司將扎實(shí)踐行“規(guī)范、創(chuàng)新、高效”的管理目標(biāo)，為新能源事業(yè)快速發(fā)展添磚加瓦。（薛世賢 供稿）